中國低壓電器行業未來之星——記蘇州未來電器股份有限公司創新發展之路
編者按：2015年7月13日蘇州未來電器股份有限公司成功登陸新三板(股票代碼833054)。新三板的成功上市不僅僅是未來人30年辛苦努力的結晶，也是中國斷路器附件行業的一大喜事。公司將在資本市場的促進下，更穩健、更快捷的發揮斷路器附件行業龍頭企業的作用。
在我國裝備制造業的眾多企業中，蘇州未來電器股份有限公司可謂獨樹一幟。30年來，他們不受多元化、房地產等令人眼花繚亂的投資風潮所誘惑，心無旁騖的堅守在低壓斷路器附件領域做專、做精、做深、做強，堅持一米寬、百米深，始終質精致新、筑夢中國。
他們以科技創新為引領，努力打造專精特新小產品，現已擁有多項核心技術，打破外資壟斷，填補國內空白，實現了以小博大;企業經濟效益持續穩健提升，成為我國低壓電器行業的“小型巨人”，為振興我國民族工業、推進轉型升級做出了難能可貴的典范。
當前，為加速推進我國裝備制造業國產化，他們的經驗值得廣大企業借鑒和推廣。
蘇州未來電器股份有限公司(以下簡稱未來電器)近日在全國中小企業股份轉讓系統成功掛牌，標志著他們進入資本市場已經邁出了實質性的步伐。
未來電器從一個村辦小廠起步，歷經30年默默而辛勤耕耘，未來電器此時可謂靜聽花開。已然成為我國低壓斷路器附件領域的翹楚，如今又適時融入資本市場的浪潮，無疑預示著未來電器將獲得更為廣闊而光明的發展前景。
作為我國低壓斷路器附件領域規模最大、品種最全、研發實力最強、技術最領先、最具品牌知名度的領軍企業，未來電器擁有專利130多項，其中，國際發明專利2項，國家發明專利16項，實用新型專利59項，近幾年年均新增發明專利2項以上。先后獲得國家火炬計劃高新技術企業、江蘇省高新技術企業、國家級質量信譽AAA級企業、江蘇省企業技術中心、江蘇省工程技術研究中心、江蘇省企業質量檢測中心、江蘇省專利重點保護企業等榮譽稱號;建有國家級博士后工作站，研究生流動工作站。
縱觀浩瀚商海云暗水深，企業在競爭日益激烈的低壓電器領域能夠生存下來，并且成為一個卓越的企業。不僅要有獨特的際遇和因緣，還需要有好的戰略和執行力，需要有好的領軍人和團隊，需要有好的環境和機遇。探尋未來電器的成功之路，究竟哪些因素起到了關鍵作用?
莫建平，未來電器的創始人、領軍人、掌舵人。此時隨著上市鐘聲的敲響，他所親率未來電器創業、創新、跨越發展的歷程，匯聚成一首首歌、一幅幅畫，敲開了他久遠記憶的閘門。
蘇州未來電器股份有限公司核心團隊
當莫建平娓娓道來，清晰地展現了未來電器從萌芽到成長，由小到大、由弱到強的發展軌跡。歸納起來主要分為幾個階段：
1985-1990年為創業探索階段;
1990-1995年為起步階段;
1995-2000年為改革成長階段;
2000-2005年為平穩發展階段;
2005-2010年為轉型升級階段;
2010-2015年為技術創新階段;
2015年后為戰略突破階段。
突出專業力爭領先
莫建平：“堅持一米寬、百米深，做專、做精”
眼下，德國一些成功企業的規律已被業界廣泛認知。該國經濟的中流砥柱原來并不只是西門子、奔馳這些人們熟悉的名字，還包括一些默默無聞的中小企業。由于他們高度專注于某一個窄小的行業，卻在國際市場遙遙領先于同行其他企業。
這類優秀企業在我國非常稀少，而未來電器正是這樣的典范。
如今在我國低壓電器行業耳熟能詳的是常熟開關、良信、正泰、德力西等知名企業呼風喚雨、獨步天下，然而，未來電器雖然目前品牌名聲還不夠響亮，但卻憑借其在低壓斷路器附件領域小而精、小而專、小而優、小而特的優勢，成為包括上述幾家知名企業在內的幾十家規模企業和美國E.T.N、GE，韓國LS，日本三菱，以及ABB、施耐德等高端客戶多年的戰略合作伙伴，甚至成為他們眼中的“不可替代”。
30年，在天文學上，只不過是短暫的一瞬。然而，對于專注于低壓斷路器附件事業的未來人而言，卻絕對是不平凡的30年。
1985年，改革開放的春風吹遍了中華大地，在蘇州市莊基村悄然出現了一座小型電器廠。這就是以懷抱創業夢想的熱血青年莫建平為首，7、8個人參與的吳縣北橋開關附件廠(未來電器前身)。他們窮則思變，不畏天命，開始了在工業化道路上的探索。如同一顆種子，開始萌芽、成長并撰寫了充滿傳奇色彩的創業故事。
“在競爭日益激烈的市場中要想占據一席之地，必須要瞄準目標、腳踏實地、穩扎穩打。”莫建平自信地說。
1988年，作為村里的“高材生”，身兼廠長、技術員數職的莫建平，率領幾個年輕人參與全國DZ20系列低壓斷路器聯合設計，成功獲得全國唯一定點生產斷路器內部附件的資格;1990年，正式成為原中國機械電子工業部認定的低壓斷路器附件定點生產企業。
追尋未來電器發展軌跡，不凡可圈可點之處，最成功的經驗是：避開傳統產品惡性競爭，堅持走專業化和細分市場之路，這無疑成為其成功創業之根本。
30年來，他們不受多元化、房地產等投資風潮的誘惑，堅持附件專業不動搖，不動心;不求最大，力求最精;不求第一，力求唯一;不求出色，力求特色，將生產經營做得風生水起。毫不夸張地說，現已占據了全國附件細分市場70%的份額，產量居全國第一。更難能可貴的是，在這30年里，未來的產品，從單純的信號輸出到輸入輸出并能遠程控制，再到智能化，乃至2012年推出的MT微型斷路器電動操作機構獲得了7項實用新型專利、5項發明專利(其中兩項國際發明專利)，站到了國際水平前沿。由此衍生開發的FAR6-U系列自復式過欠壓保護器、FAR6-W系列預付費電表斷路器、FAR6-L系列自動重合閘保護器、FAR6-R遠程自動開關等終端智能控制保護產品，將迎合建筑住宅領域、智能電網領域、通信電源領域等各類終端用電場所千萬級市場的差額需求。
如果說創業的成功需要天時、地利，以及足夠的運氣，但要獲得持續健康發展，需要的是超前謀略、科學決策、創新驅動。莫建平總結了企業順利發展的三句話：“人家想不到的你想到了，你就得以生存了”;“人家不愿做的你做了，企業可以差異化競爭”;“人家做不到的，你做到了成功就在眼前。”對此，莫建平感悟頗深。
事實上，這三句至理明言，均在未來電器發展的關鍵節點成功化解了一次次危機。可以說，在莫建平的職業生涯中，也都創造了奇跡。
“人家想不到的你想到了，你就得以生存了”。
在發電、輸電、配電及用電整個產業過程中，終端用電是一個極其重要的基礎環節，低壓斷路器則是一種使用量大面廣的電器。據介紹，我國低壓電器行業經歷了全國聯合設計、吸收模仿、自主開發三個階段。進入90年代，隨著國際低壓電器技術飛速發展，莫建平敏銳地意識到，我國低壓電器行業也將進入產品更新換代、技術引進開發的新時期。為此，瞄準市場需求，他們進行了大量技術層面的準備，確定新的技術路線，與時俱進超前研發。
實踐證明，這與國內知名斷路器企業研制新型產品的策略不謀而合，“很快成為正受附件產品技術困擾的常熟開關的惟一供應商”。自此，翻開了未來電器真正走向市場、駕馭競爭的嶄新篇章。
“人家不愿做的你做了，企業可以差異化競爭。”
在不再搞聯合設計的時期，低壓短路器企業紛紛自主研發，先后推出塑殼斷路器、框架斷路器、微型斷路器1-4代產品。按照傳統規律，給品種、電流等級紛繁冗雜的斷路器配套附件，只有采取降低成本、大批量生產的方式，才能實現利潤大于投資的目的。
但事實上，隨著主機廠個性化需求的日益增強，附件生產廠的生產和管理難度不斷加大。因此，對于這類不受重視、又微利的小產品，很多廠家或不感興趣、或望而卻步。
瞄準市場需求，未來電器迎難而上。他們采取日本企業精益化的生產管理方式，大力實施工藝出精品、精品創品牌核心戰略;憑借精益生產、嚴格管理優勢;以一流管理、一流設備、一流技術、一流質量和一流服務，為低壓斷路器企業提供了眾多值得信賴的配套元器件。為各種斷路器提供：
工作狀態(分、合)信號輸出---輔助觸頭;
故障狀態(脫扣)信號輸出---報警觸頭;
快速斷開的遠程操作---分勵脫扣器;
欠電壓和失壓狀態保護---欠電壓脫扣器;
遠程控制和自動控制---電動操作器;
電器轉接和快速更換---接插件
保證連續供電---雙電源自動切換器
使斷路器的應用增加了多種保護及控制功能。隨著信息技術的快速發展，對斷路器各種功能的需求拓展更大，如各種信息數據采集、存儲、雙向通訊傳輸、故障自診斷等多種智能化功能。
“目前我們已擁有11大類、9000多種產品。”談到自己研發的龐大“產品家族”，莫建平如數家珍、頗為自豪。莫建平坦陳，我們始終堅定秉承以質量取勝信念，“品質永遠是第一位的。”
談及未來電器的產品定位，莫建平以其非常敏銳的商業眼光對市場進行了深刻剖析：“我國生產低壓斷路器的企業眾多，競爭十分激烈。但斷路器必須要有附件配套，而附件的可靠性直接影響主機質量。當時很多小企業做不好，大企業又不愿做。”莫建平當時看好并奮力開拓的正是市場的“藍海”。
在業內專家看來，專業、精致、特色，已成為未來電器贏得市場競爭的核心法寶。30年辛勤耕耘，他們從塑殼斷路器附件到框架斷路器附件，再到微型斷路器附件，以“未來電器”為品牌商標，將產品做到極致，實現低壓斷路器幾代產品的全覆蓋，猶如一匹“黑馬”，迅猛成為行業的佼佼者。小附件做出了大市場，未來電器成為低壓電器行業的“隱形冠軍”。
“人家做不到的，你做到了成功就在眼前。”
在莫建平看來，創新永無止境。一直以來未來電器志存高遠、卓越領先，在附件領域誓做第一個“吃螃蟹”的人。熟悉莫建平的人認為，“他決策眼光超前獨到，技術管理經驗豐富，善于果敢科學決策。”
為全面提升智能電器綜合性能，我國低壓電器不斷向高性能、小型化、高可靠、智能化、網絡化方向發展。這為附件生產企業創造了極大機遇，也帶來了嚴峻挑戰。
莫建平深知，核心零部件的發展和欠缺是我國裝備制造業的最大短板。由于缺少核心技術和關鍵零部件，很多產業受制于人。在我國微型斷路器遠程控制電動操作器領域，正是如此。
事實上，我國低壓斷路器在技術、性能、指標方面近幾年提升較快，但在系統性、可靠性等方面難與外企抗衡。“微型斷路器遠程控制電動操作器雖然是小型附件產品，然而技術一直不過關，市場一直被外企壟斷。”莫建平分析認為，我國在該領域落后的原因，一是重主機、輕零件研發的觀念作祟;二是很多企業苦于技術創新能力制約而難以涉足。
成也細節，敗也細節。作為一名以振興民族工業為己任的企業家，為了讓附件廠眼中的主機廠(斷路器企業)不再受制于人，錯失發展良機。莫建平以“擴大民族品牌，共同應對國際競爭”為目的，于2007年毅然辭去村黨委書記職務，全心投入企業，親率研發團隊挺進這一“難啃”的領域。這其中有過多少個吃苦耐勞、夜以繼日、百折不撓的故事已難以細數。但命運是自己把握的。
在2010年推出第一代微型斷路器電動操作器，2011年進行二次改進研發的基礎上。
未來電器確實研制出了一個好產品，獨具優勢。不僅經濟效益顯著，更為重要的是，打破國外壟斷，填補了國內空白，在國內外市場擁有了較高的話語權，突破了該終端用電領域最后一千米國產化的瓶頸，為促進我國民族工業轉型升級、創新發展做出了突出貢獻。
談到此處，莫建平的臉上寫滿了喜悅和自豪。他進一步介紹說：“在全球這個產品無論是體積、功能、可靠性都具一支獨秀的領先優勢：一是體積小;二是動作快;三是采用PIC技術，具有雙向可通訊功能;四是可拓展故障自診斷功能;五是具有明顯的性價比優勢。“該項技術獲得7項實用新型專利、5項發明專利(其中兩項國際發明專利)”。而更讓莫建平引以為傲的是，“更高的技術含量，使國內外同行難以追隨。”
此產品的誕生，不僅限于上述優勢，它將在我國各終端用電領域的智能化、信息化、互聯網+時代的來臨，提供了最基礎的器件保障和開創了潛力巨大的市場“藍海”。它與目前我國年產12億極各種微型斷
路器(MCB)匹配，可組合成應用于多種領域的智能化終端電器。
電網終端用電智能電表的全自動預付費系統中，以“未來電器“品牌為代表的外置式專用斷路器，年需求以千萬級計量。
通信塔站(基站)領域，具備負載端檢測和故障自診斷功能的FAR6-L系列漏電重合閘控制保護開關，符合最新的《YDT2346-2011通信用自動重合閘剩余電流保護器技術條件》，打破外資品牌壟斷，年需求以百萬臺級計量。
民宅、辦公、工礦終端用領域，FAR6-U系列自復式過欠壓保護開關，使上述領域的過欠壓保護的安全性、可靠性有了革命性進步，年需求量以千萬級計量。
還有軌道交通、廣場、碼頭、邊防、高空等無人值守或者不便達到的場所，FAR6-R帶通信的遠程自動控制開關，能使這類場所的用電更便捷，年需求以千萬級計量。
綜上產品的誕生，使安全、節能、環保、可靠、便捷成為時代現實和代名詞，也使未來電器凸顯了無限商機，小附件做出大市場，成就未來之夢成為可能……
在莫建平的率領下，未來電器“咬定青山不放松，”在堅持“一米寬、百米深，做專、做精”的基礎上，又向深度成功突破。在其發展史上實現了多項第一的自我超越，成為自復式過欠壓保護器、斷路器附件可靠性等多項行業標準的起草單位。被業界美譽為“中國低壓電器斷路器附件行業的領袖”，引領著微型斷路器智能控制的方向不斷前行。
改制創新永續動力
莫建平：“小勝憑智，大勝憑德;公生明、廉生威。”
30年彈指一揮間，未來人勇于創新，不斷創新，不斷發展，先后實施四次股權改革，在體制建設上，經歷了非同尋常的波折。
回眸30年的持續變革，莫建平至今記憶猶新。在他看來，這是未來電器走過的一段刻骨銘心成長之路。在多次改制中，他最大的體會是，要出于公心，有“舍”才有“得”。
1993年作為村里公認的“大能人”，莫建平擔任村黨支部書記兼北橋開關附件廠廠長，由于勤奮加努力，企業頗有起色，成為莊基村的骨干企業。
1997年在企業首次股份制改造中，很多人怕擔風險而不愿出資。為了響應吳縣市政府改制的要求，莫建平苦口婆心做工作，還帶頭出資11萬元。由13人拼湊了85萬元，土地、廠房租賃改建為民營性質的有限公司。
1999年初的第二次改制，1999年底的第三次改制，為穩定和激勵企業技術核心和骨干人員，以股權激勵辦法，分二次增資擴股，注冊資本從85萬元，增至2500萬元，股東人數增至40人。
此時，上級又賦予莫建平更大的使命。2001年莊基村合并周邊五個貧困村，莫建平成為大莊基村的黨委書記兼北橋希望工業區董事長。將貧困村并到富裕村中，不是讓強者更強，而是強者身上的包袱更重了。但莫建平是個富有責任感、具有獻身精神的領導，本著為政府分憂解難的原則，秉持共同富裕觀，他更加夜以繼日，辛勤耕耘。
幾年下來，大莊基村發生了翻天覆地的變化，從蘇州吳縣非常貧窮的村，成為相城區納稅大戶。被評為江蘇省文明村。隨之，各種榮譽也接踵而至，莫建平先后榮獲江蘇省先進農村黨委書記，蘇州市政協委員，蘇州市勞動模范等榮譽稱號。
隨著年齡的增長，為相應組織“年輕化”的號召，莫建平于2007年6月主動辭去村黨委書記職務，全身心回到他一手創辦的企業，以更好的實現振興民族工業的夢想。但他敏銳的發現了企業有些方面已經開始跟不上新時代的潮流，為求企業重獲活力，他采取了多項措施，并大刀闊斧地進行了第四次產權改革。通過科學評估，在股東內部公開競拍，他借款5300萬元拍買獲得企業全部，成為家族式企業，使股權相對集中，管理更加順暢。但這時，他是“押上了全部家當，負債近8000萬元”。然而，在2007年-2010年最艱難的時期，他仍然投資3500萬元進行技術改造，大大加速了企業科技創新的步伐。在研發各類新產品的同時，注重產品智能化、可互聯互通，致力于終端用電的更便捷，事實證明，這一舉措又一次引領了開關附件產品的潮流。2015年6月28日，未來電器榮獲全國電工裝備行業“十大創新企業”，公司總經理樓洋先生出席創新論壇，作為嘉賓在會議上向各位領導和與會代表分享了未來電器的創新之旅。
只有具備社會責任感的人才會在市場激烈的競爭中愈挫愈勇，莫建平不愧為這樣的一位優秀企業家。他的目標一直很清晰：有利于企業發展，有利于社會長治久安。為此，他一次次承擔了改制的重壓，發揮共產黨員本色，出于公心，在每個關鍵時刻把握了正確的航向。未來電器的產品從單純的信號輸出到信號輸入輸出及能遠程控制再到智能化、可互聯互通;公司也從村辦企業，到行業內領先的專業化的現代企業，再到新三板最受歡迎的掛牌企業之一。至此，企業駛入快速健康發展的軌道。
創業不僅需要遠見的頭腦來規劃藍圖，更需要秉持一顆激情的心將夢想落實于行動。值得關注的是，如今未來電器將向實業和資本并舉拓展，向公眾型公司轉型。
據莫建平介紹，我國眾多家屬控制的民營企業，普遍面臨如何打造如日本、德國一樣的百年企業，核心問題要從公司治理結構著手，依托團隊能力素養來保障，“父業子承”模式企業能持續發展的寥寥無幾，這是為何向公眾型公司轉型的關鍵所在。
2014年12月31日作為股改基準日，2015年2月完成第一次股份制改造，緊接著在2015年3月以股權激勵手段完成公司內部35個核心團隊人員的定向增發，同時出臺了第二輪內部中基層骨干和重要崗位員工的股權激勵制度，定增對象計劃44人，總定增額度為總股本的15%左右，到時公司內部股東人數將達80人以上(不含外部投資機構和戰略合作伙伴)。
從莫建平的坦言中，不難看出未來電器前身為村辦集體企業(1985-1997年)，自1997年幾經改制為有限責任公司，股東人數從13人增至40人(1997-2007年)，2007年起又改為家屬企業，使企業得以重生。2015年初完成股份制改造，一系列股權激勵的組合拳，意在最終將企業推向市場，推向社會公眾型公司，完成華麗轉型，打造持續發展的百年企業，這就是莫建平的孜孜執著所追求的夢想所在。
公司已于2015年7月13日在全國中小企業股轉系統成功掛牌，預示著未來電器進入資本市場新的里程碑。全體未來人在歡欣鼓舞的同時，也深深知道，這只是七五戰略規劃的起點，公司將更穩步、快速的發展，爭取2020年前成功IPO，進入資本市場，進入更廣闊的舞臺。”
以人為本科技創新
莫建平：“人才的浪費，是最大的浪費。”
作為一名老黨員、老干部，莫建平不斷深入學習中央文件和政策，尤其是對李克強總理“讓創新成為實現中國經濟升級的強大動力。青年人才的成長和創造，需要站在前人的肩膀上，在繼承中創新，在創新中跨越”的論述有著深刻的理解和認識。
莫建平切身的感受是：“市場的競爭最終是人才的競爭。人才的浪費，是最大的浪費。”寥寥數語道出未來電器聚才、惜才、愛才、用人之道。
莫建平總結道，未來電器前10年是學著走，維持生計;第2個10年是扶著走，首家設計了第二代30系列開關附件，輝煌了近10年;第3個10年是自己獨立走，靠規范化管理，靠以人為本、科技創新;第4個10年是跟著走，依托實業加資本的模式，今后追求領著走。
莫建平對科技創新、對人才培養，從來都是舍得投入。每年投入銷售收入的8%搞研發，每年投入100萬元進行員工培訓。尤其是在實施人才工程中打出“組合拳”，使企業人才結構不斷得到優化。
一是采取“挖人”戰術。莫建平坦言，“企業創建之初，想在研發上打翻身仗非常困難。人才匱乏是企業最大的掣肘。”做企業，必須要有產品。而做一個成功的企業，就一定得有好產品。搞研發，就得有人才。早在90年代初，莫建平親自到上海、貴州、寶雞等國企、軍企重金聘請技術專家，參與全國DZ20系列低壓斷路器聯合設計。
二是選拔在校優秀大學生、本地大學畢業生加盟。
三是海納百川，在全國各地招納賢才。
四是內訓外培。據莫建平介紹，近幾年系統地推進人才戰略的實施，取得良好成效。2009年培養了20多位職業經理，變原來“以人設崗、以資定職”為“以崗舉人、以能任職”，“能者上、平者讓、庸者下”的用人制度;組建學習型團隊、學習型企業，選派16名主管經理參加清華遠程教育內訓班學習，每周進行網上培訓及公司內部逐級培訓。從課長級主管到總經理、董事長，每月學習時間不少于30小時，員工每月培訓時間不少于8小時。此外，不斷加大考核力度，實施績效掛鉤。
同時，有效實現了觀念突破、人才突破和制度突破;建立了企業發展不可或缺的三支隊伍，即具有創新活力和研發能力的研發隊伍;具有履職能力的管理隊伍;能夠為客戶提供解決方案的高效率、高素質服務團隊。目前在全體350名員工中，大學及以上學歷占1/3，博士3人，教授3人，研究生3人，中高級職稱22人。人才隊伍的建設，不是一朝一夕的事情，更不能停下腳步。未來電器《七五規劃》中明確指出：人才作為四大驅動力之一，在隨后的五年內，人才結構將不斷優化。
雖不具有地域優勢，但未來電器的凝聚力、向心力不斷增強，其中用待遇留人不失為一大特色。在創業初期，他們用分配股權的方式留住了技術骨干;目前除了建有專家別墅、大學生公寓外，還加大了對人才的培養力度，設立5條平行的職業生涯通道。提倡打造學習型企業，形成自上而下的全員主動學習氛圍：大專畢業的念本科;本科畢業的念研究生;碩士畢業的考博士，深造費用由公司承擔。
莫建平還深知，在機械制造領域除了設計這個關鍵環節，制造工藝對于產品質量同樣重要。因此，在重視科技人員的培訓之外，沒有忽略對技工的培養。
令人稱道的是，盡管工作繁忙，日理萬機，但莫建平帶頭參加各種學習和培訓并成為模范。擺放在他書柜里一本本燙金的證書，記錄著他的孜孜不倦，折射出他不斷進取的拼搏精神，被廣譽為具有“文化”的民營企業家。
從2008年起，莫建平先后參加“清華總裁班”，獲得“優秀學員”榮譽;參加“人力資源特訓營”，獲得“最具學習力學員”榮譽;參加“精益管理特訓營”，獲得“優秀實踐家”榮譽;參加“戰略營銷特訓營”，以及“商業模式”課程等。正在學習的是“資本的力量”、“企業價值發現與市值提升”、“卓越領導力”、“快速盈利實操”、“并購重組”等系列課程，獲得“最具市值潛力獎”。
對于企業文化建設，莫建平認為是一項塑造“人心”的工程，也是事業留人、前途留人的一項舉措。圍繞“未來從今天起步”的企業精神、“伴你同行，助你騰飛”的企業價值觀，未來電器始終以廣闊的發展空間吸引人，以科學的競爭機制激勵人，以完善的培訓體系培養人，已成為一個令人向往的“學習型組織”。把孔子“先有司，赦小過，舉賢人”的至理名言作為告誡團隊人員工作的座右銘。有個形象的比喻為：初出茅廬的大學生變成了“能人”，被附近百姓譽為北橋的“黃埔軍校”。創新性技術人才團隊的建設和培養，一次次收獲了可喜的成果。
尤其令莫建平感到欣慰的是，幾年來，精心培養打造了一支年輕化、專業化、科學化的管理團隊。現任領導班子高管團隊平均年齡40歲，管理層團隊平均年齡38歲，40人的研發團隊平均年齡31歲，本科學歷及以上占比達70%以上。
超前謀劃持續發展
莫建平：“方向比努力更重要。”
商海多風云，遠航需常思。經歷了風風雨雨、曲曲折折，莫建平深有體會：“方向比努力更重要。”
企業的持續發展，需要具有超前的戰略眼光和開闊的視野。莫建平正是這樣的一位企業家。
莫建平回憶道，改革初期，雖幾經變革，幾經發展，始終未能突破鄉鎮企業的“胚胎”。古人曰，“凡是預則立，不預則廢”。自2007年開始，我們啟動戰略規劃體系，制定了“五五”“三三”戰略(時間2007——2010近4年)。
“五五”期間，公司設立的第五個5年規劃，在技術創新方面，搭建了三個專業平臺。工欲善其事，必先利其器。2007年投入近300萬元，搭建研發平臺。2008年投入1700萬元，搭建生產流程平臺。2009年投入1000萬元，搭建附件核心裝備技術自動化平臺。
在管理創新方面，實現三大突破。即經營理念突破、人才瓶頸突破、制度突破。在人才工程方面，培養了三支隊伍(研發隊伍、管理隊伍、營銷隊伍)。
2011年再次制定了新一輪“六˙五”戰略規劃(時間2011年-2015年)。即精品戰略三提升(工藝提升、作業流程提升、供應鏈提升);轉型戰略三轉型(效率轉型、客戶聚焦轉型、經營模式轉型);藍海戰略三拓展(產品向智能化拓展、營銷向電子商務拓展、實業加資本并舉拓展)。
資料顯示，未來電器“五五”戰略規劃的實施，實現了人均效率和營業收入翻番;“六˙五”戰略規劃的實施，人均效率和營業收入將再次翻番，營收將突破2億元。企業逐步建立起中期戰略規劃體系，年度目標預算體系，扁平化組織架構體系，責、權、利對等授權體系，績效考核體系，獎懲激勵體系，精益化生產管理體系，員工職業生涯規劃體系。未來電器成為常熟開關、正泰、上海良信、上海人民、美國GE、北京ABB等知名企業信賴的優質供應商。
30年上下求索，30年繼往開來。縱觀我國民營企業一般都是子承父業或家族式傳承，老板能站在戰略高度的少之又少，往往實施的策略便是走一步看一步，沒有清晰的方向和推進舉措。然而，莫建平一直在努力為企業的長遠發展籌謀劃策。他重點考慮的是企業在現有的平臺上，如何持續發展，為實現百年基業打下堅實的基礎。
在莫建平看來，我國“新常態”概念提出，必將引爆“新業態”大變革，國家“一帶一路”、“互聯網+”戰略的提出，以及《中國制造2025》規劃的出臺，為未來電器帶來了新的機遇和挑戰。
“ABB、西門子等外企從事該領域早于我國約150年，成為世界行業巨鱷。而我國民族工業才起步50年，鄉鎮企業才起步30-40年，民營企業才起步20-30年，但我們要抓住機遇，從追趕到奮起趕超。”莫建平如是說。
結合我國宏觀經濟形勢，他們邀請權威專家分析總結出我國低壓電器必然呈現的“產品從智能化、信息化提升為系統解決方案”，“產業縱橫合作、專業細分”，“制造技術自動化、信息化”等十二大發展趨勢。為此，精心確定了技術路線和發展目標，制定了“七˙五”規劃綱要(2015年-2020年)。
研讀該規劃，不僅內容提綱挈領、周全縝密，而且“12345”的目標舉措也瑯瑯上口。
對此，莫建平給予了詳盡的解讀：
一個中心
打造蘇州“未來電器”品牌中心，圍繞智能型終端系列產品，提升公司知名度，品牌影響力。
二個基本點
堅持附件專業不動搖,向終端智能化深度拓展，做專、做精、做深、做大、做強，壯大實業為基本點;
融入資本市場，以資本的力量撬動實業發展為支點，發揮杠桿效應。
三個聚焦
聚焦智能制造技術，向工業4.0方向跨越;
1、與德國菲尼克斯合作，投巨資建設一個柔性化的智能制造車間(投資1200萬元)
2、引進德國阿博格先進裝備，投資建設一個全自動注塑車間(投資600萬元)
3、引進日本雅馬哈先進裝備，投資改造SMT貼片生產車間(投資500萬元)
聚焦市場客戶需求，提供終端解決方案;
聚焦務實高效，一切以效率為先。
四個輪子聯動
以優化人才結構來驅動;
至2020年，全員400人，其中本科以上學歷占比50%，中高級職稱人員占比15%，從事技術研發人員占比25%。
以科技手段來拉動;
1、從美國、日本、瑞士引進最先進的檢測設備，
規劃建設一個國家CNAS、歐盟CE、美國UL認可的國內自動化一流水平的國家級企業檢測中心，其規模1500M²，總投資1500萬元，2015年投入運營。
以持續創新來推動;
1、企業文化創新是為先導
2、商業模式創新是為核心
3、技術創新是關鍵
4、管理創新再提升
5、創新市值管理理念
以縱、橫合作來助動。
1、加大與大專院校、研究院校、設計院校等部門的合作，為我提供人才培養、人才輸送、技術輸送、指導服務。
2、加大與技術、法律、管理咨詢、品牌策劃、戰略研討等部門機構的合作。
3、加大與擁有特種技術，跨學科、跨領域的企業間的合作，以利我們快速切入和掌握該技術。
4、加大與跨領域的行業學會、行業協會、網絡媒體等部門組織、機構的合作，利用一切可利用的資源,助推發展。
五個倍增
營業收入倍增，再次實現翻番，2020年目標銷售4億元。
效率倍增，人均年產出再次翻番，2020年目標人均產出100萬元，力爭120萬元。
效益倍增，2020年目標收益8000萬，力爭1億元。
人均收入倍增，2020年目標人均年收入10萬元，力爭12萬元。
貢獻倍增，2020年目標年貢獻國地兩稅8000萬元。(畝均貢獻稅收270萬元，每平米貢獻稅收4000元)
莫建平，始終保持基業長青、持續發展的戰略眼光，引領未來電器開拓創新發展，其驕人業績有目共睹，贏得了行業和社會的廣泛贊譽。
“第一代創業任務基本完成，今后要看他們的了”。莫建平由衷地認為，以副董事長莫文藝、總經理樓洋為首的第二梯隊領導班子已經羽翼漸豐，近年來在各項工作中表現出色，在他們的領導下，未來電器將以資本力量為杠桿，以“讓終端用電管理更便捷”為企業使命，朝著“成為智能開關附件領軍企業”的企業愿景，扎扎實實把實業做大、做強，堅持附件領域100年不動搖，謀求企業新的蛻變，實現我們的‘未來夢、中國夢’”。對此，莫建平滿懷期待，也十分篤定。
周鶴良點評：小附件亦能成冠軍
近期我去常熟開關廠考察，順便走訪考察了蘇州未來電器，在短暫參觀和訪談中，了解到不日將在中小企業股轉系統掛牌，成為低壓電器行業為數不多的非上市公眾公司，淺談幾點感悟。
原機械工業部電工局局長周鶴良
縱觀未來電器的成功之路，我認為主要凸顯四大特色：
一是以專業化特色求發展。未來電器從1985年創建以來，專心致志堅守實業，在低壓斷路器附件這一細小領域，像扎針一樣找準一個點，發力再發力、聚焦再聚焦，做專、做深、做精、做到極致，為推進和提升我國低壓斷路器行業的技術進步和可靠性做出了突出貢獻，值得我國眾多中小企業借鑒。
二是勇于創新、善于創新、持續創新。談到創新，人們不經意就會聯想到高科技、高技術、平臺型大企業，而從未來電器無論從規模、技術含量、人才結構雖名不見經傳，但從未來電器的發展歷程，不難看出他們在企業文化、體制改革、制度管理、技術研發等方面，憑無數個微創新積累，集小成求大勝、聚細流匯江河、積跬步致千里，值得廣大中小企業深思和探討。
三是人才戰略激發了企業動因活力。市場競爭最終還是人才競爭，一般企業如何獲得人才，不外于內培外招或相互重金挖人，但在與莫建平董事長的交談中發現，未來電器在愛才、惜才，如何凝聚人才方面另有一招，啟動以文化為先導的用人機制以及激勵機制，最大限度挖掘人的潛能，具有獨到之處，同樣為我國眾多企業做出了典范。
四是謀劃“頂層設計”，制定發展“路線圖”十分必要。戰略規劃是對企業發展全局性、根本性、長遠性、方向性重大問題的謀劃。
未來電器堅持宏觀戰略思維，超前謀劃布局，在企業發展的不同階段精心制定了明確而切合實際的戰略，尤其是“七˙五”戰略，在其目標設定上既有挑戰，又具穩妥和可操作性，這種大手筆、大氣魄以及扎實可落地的戰術措施，令人贊嘆。
隨著在全國中小企業股轉系統的成功掛牌，未來電器將從家族式民營企業轉身公眾型公司，謀求企業新的蛻變，相信他們一定能早日實現“未來夢、中國夢”。
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